Una vez cerrado el 2023, es hora de hacer efectivo el pago de los sistemas de retribución variable y de evalúar como han funcionado los sistemas de Dirección por objetivos, gestión del desempeño, dirección por misiones, appraisal review, o como cada organización lo denomine, estén vinculado o no a la retribución variable. Estamos hablando evaluar cómo se ha trasladado “el qué” y “el cómo” de los objetivos estratégicos de la organización en el día a día de las personas colaboradoras durante el año pasado.
Aún a dia de hoy, la mayoria de organizaciones, tanto públicas como privadas, continuan teniendo solamente el salario fijo como única forma de retribuir, lo que ocasiona muchas reticencias de las empresas y rigideces en la gestión porque cualquier incremento salarial se mantiene en ejercicios posteriores, sin que hay relación directa con la aportación de las personas. Esto se amplifica en contextos de inflación elevada.
Una alternativa a los incrementos salariales generales y para toda la vida, mucho más flexible y adaptable a las circunstancias actuales, la constituye la retribución variable. El planteamiento es radicalmente distinto al del salario fijo. Te presentamos 10 consejos para implantar o repensar la retribución variable en tu organización:
1.- Separar la retribución fija y la variable: son 2 concepciones totalmente distintas.
- La retribución fija retribuye la responsabilidad asumida en el puesto de trabajo y va ligada a una estructura salarial con referencias de mínimos del convenio colectivo que corresponda. Las empresas de más de 50 empleados están obligadas a valorar los puestos de trabajo y determinar los puestos de igual valor por ley (RD 902/2020), y a elaborar un plan de igualdad. Es deseable que haya correspondencia entre los resultados de la valoración de puestos y los grupos de convenio para mantener la coherencia retributiva. La valoración de puestos determina los requisitos para desempeñar y por tanto, la carrera profesional (promociones o no, planes de sucesión, etc. y en definitiva, los incrementos retributivos).
- La retribución variable es voluntaria por la organización y retribuye la consecución de resultados más allá de lo que exija el puesto de trabajo con un desempeño normal. En otras palabras, si todas las personas de una organización tienen un desempeño normal en su puesto de trabajo, no deberían recibir retribución variable. Con un símil deportivo lo entenderemos mejor; no se cobra el variable por jugar partidos (eso se paga con el fijo), sino por ganar títulos o por subir de división, es decir, el variable se paga por conseguir resultados. Si tu variable no tiene esta filosofia, tu organización tiene un problema.
Los tribunales lo tienen muy claro. La sentencia del Tribunal Supremo de fecha 9 de julio de 2013, unifica la doctrina bajo la sentencia que concluye “las cláusulas contractuales que fijen una retribución variable deben estar suficientemente claras, ser inequívocas y estar redactadas de forma que no haya ambigüedades”. En caso de que no sea así, este tipo de cláusulas sólo pueden interpretarse a favor de las personas trabajadoras, y las sentencias dictan que el variable se convierta en fijo y se consolide para ejercicios posteriores.
2. Si la Empresa dispone de un sistema de Retribución variable, es para pagarlo, y nunca para ahorrarse el dinero que está en juego. Nada decepciona y desmotiva más que un variable ligado a objetivos inalcanzables o inasumibles para las personas colaboradoras. Si la organización se "marca un farol" al fijar los objetivos, perderá toda su credibilidad. Antes que hacer eso, es mejor no tener variable. Toda organización debe ayudar a que las personas alcancen sus objetivos y es la primera interesada en que los consigan. Si se alcanzan los objetivos, ganan todos!!.
3.- El sistema de retribución variable debería autofinanciarse, por lo que no es un coste para las organizaciones. La retribución variable se hace efectiva si la organización consigue una cuenta de resultados positiva. Si no es así en tu organización, estás a tiempo de revisarlo. Si la organización va bien, los colaboradores reciben mayor salario con el variable, y si va mal, al no pagarse, disminuye las perdidas. Es una herramienta que aumenta la "complicidad" y "compromiso" con las personas colaboradoras.
4.- La retribución variable es contraria al "el café para todos", y por tanto necesita una métrica objetiva para dilucidar con justicia si se han alcanzado los resultados.
Mientras el fijo debe respetar la equidad dentro la organización (mismo trabajo implica mismo salario), la equidad del variable pasa por un sistema objetivo de discriminar quien consige mayores y mejores resultados. Si está bien diseñado, se evitará la discrecionalidad.
5.- Los resultados se establecen mediante un sistema de objetivos qué son la concreción de las metas a alcanzar en cada posición concreta. Para ser coherentes y alinear a las personas con la organización, las metas de los puestos deben definirse en cascada a partir de los objetivos de la organización. La coherencia vertical de los objetivos supone el despliegue del plan estratégico y el análisis de cómo cada posición contribuye al mismo, y como los objetivos del jefe son parte de los del subordinado y viceversa. La coherencia horizontal entre áreas surge de la necesidad de compartir objetivos para fomentar la cooperación y el trabajo en equipo en la organización. Contribuye a eliminar reinos de taifas en la organización.
6.- A nadie se le escapa que es mucho mejor acordar los objetivos que imponerlos. Desde este punto de vista, los objetivos son un acuerdo entre jefe y persona colaboradora que sirve como comunicación de lo que se espera de ella en un periodo de tiempo (ejercicio, semestre, trimestre, etc). La simple definición y acuerdo de objetivos aporta claridad sobre lo que se pide a las personas y supone una mejora importantísima en su implicación en los resultados de la organización.
7.- La cuantía y el tipo de objetivos es distinto según los puestos (directivos, mandos y técnicos). No hablamos de personas sino de puestos. Es incorrecto negociar el variable en la incorporación de las personas a la organización, porque se crean inequidades entre personas que despues son muy dificiles de eliminar. El sistema de valoración de puestos, que es la base para definir la naturaleza de los puestos, delimita también la cuantía de la retribución variable y la naturaleza de los objetivos a alcanzar, lo que es la base para la equidad entre personas en la organización y, por ende, de la paridad entre ellas..
8.- El número de objetivos: Es recomendable encontrar el punto medio entre no dispersar esfuerzos ni jugárselo todo a una carta. Por ello solemos recomendar un mínimo de 3 objetivos (para no tener todos los huevos en una cesta) y un máximo de 5 objetivos, para no dispersar esfuerzos y centrarse en lo que realmente importa.
9.- Dirección por Objetivos y OKR (Key Results): La Dirección por objetivos implica mucho más que definir los objetivos a principios de año y evaluarlos al final de ejercicio. El sistema implica comunicar y acordar con cada persona colaboradora qué se espera de ella en ese ejercicio, mantener reuniones periódicas de seguimiento de los objetivos con la involucración de los mandos, la dirección y el departamento de personas, facilitando recursos y comprometiéndose con los colaboradores/as en la consecución de los mismos. Es la metodología de los OKR's en que los objetivos se desglosan en resultados clave que se mentorizan por los mandos. En numerosas organizaciones se necesita desarrollar a los mandos en temas de coaching, que es la metodologia genuina para acompañar en la consecución de los objetivos.
10.- Los sistemas de Retribución variable han de estar correctamente formalizados, en un marco que otorgue seguridad jurídica a la organización, y deben ser correctamente comunicados a las personas colaboradoras. Sin su formalización jurídica la organización corre grave riesgo que el sistema variable termine consolidandose en el fijo por sentencia judicial. Sin la oportuna comunicación, las personas no se sentirán involucrados ni se comprometeran en la consecución de los objetivos.
Espero que este documento te anime a implantar el sistema de retribución variable para tu organización o te ayude a mejorarlo. Por favor haz un poco de autocrítica y no esperes a que la Retribución Variable de tu empresa entre en la Unidad de Cuidados Intensivos para revisarla. Cada año se tiene que adaptar al entorno, al plan estratégico y a las personas. Cuenta con nuestra ayuda para optimizar tu sistema de retribución fija, variable y en especie, para que tenga la equidad y paridad interna, así como la competitividad externa que necesistas. Estamos a tu servicio.