¿Qué queremos decir cuando afirmamos que el contexto en el que operan nuestras organizaciones ha cambiado? Si estamos en un contexto distinto ¿Nos sirve la misma forma de actuar y tomar decisiones?, ¿Qué está en nuestra mano cambiar y qué no?
Dave Snowden ha creado el modelo CYNEFIN para explicar cómo afectan los cambios de contexto en las organizaciones, y ayudarnos a entender que la forma de actuar de las organizaciones ha de adaptarse al contexto en que nos encontremos, para alcanzar resultados. El modelo CYNEFIN encuentra 5 tipos de contextos, que denomina 1) simples, 2) complicados, 3) complejos, y 4) caóticos. Analicémoslos de manera breve.
- Los contextos simples se caracterizan por la estabilidad y la relación clara entre causa y efecto. La respuesta a un problema es evidente y por tanto indiscutible. En éste contexto, equivocarse es motivo de cese. La organización habla de “mejoresprácticas” que son referentes extraídas de experiencias del pasado que pueden aplicarse al presente. El líder suele coincidir con el jefe, en una estructura jerárquica en que uno manda y otros obedecen.
- Los contextos complicados, se caracterizan porque existe más de una solución posible a los problemas que se plantean, y aunque continúa habiendo relación causa efecto, no cualquiera puede encontrarla. Se necesitan expertos, que realizan análisis profundos que ocupan tiempo. El líder puede ser un experto o valerse de expertos para buscar la solución. Tiene valor el conocimiento especializado y la eficiencia.
- El contexto predominante en la actualidad es el complejo. En este, los sistemas se modifican de manera no predecible, ya que las partes interactúan y se influyen entre si, desconociéndose el resultado hasta el final. Evidentemente hay muchas soluciones posibles que van cambiando con el tiempo. La solución sólo se obtiene parcialmente mediante ciclos que aproximan a la solución. Si durante estos ciclos emergen patrones, y se acierta en cuáles son los deseables, o los que van a perdurar, se descubren oportunidades para la creatividad, la innovación y nuevos modelos de negocio, y se abre una ventaja competitiva importante para las organizaciones. Con el tiempo algunos de estos patrones podrán convertirse en contextos complicados o contextos simples, lo que propiciará tener una solución estándar y optima, al menos temporalmente.
- Los contextos caóticos son aquellos que se manIfiestan mediante turbulencias que no se pueden gestionar. Es el escenario de lo que no se puede saber. Lo único que se puede hacer es cortar la hemorragia, y esperar a que surja algún patrón emergente para tratarlo como un problema complejo.
En los contextos simples y complicados, los líderes y expertos son los responsables de llevar las personas al éxito, elaborando procedimientos de actuación y ejerciendo el control. Los líderes suelen elegir a sus colaboradores con un perfil a su imagen y semejanza, que piensen igual, porque las cosas, en esa organización, se hacen de una determinada manera, siempre se han hecho así y se seguirán haciendo. Está claro que el jefe siempre tiene la razón y se rodea de “vasallos” que suelen estar “de acuerdo”. No hay innovación ni cambio. Las cosas se mueven lento aplicando lo de siempre.
Si el contexto cambia a complejo por razones ajenas a la organización, la evolución de los acontecimientos va desmintiendo a quien pretende tener la razón. Cuando un negocio deja de funcionar, el jefe y las personas trabajadoras dedican cada vez más horas, haciendo más de lo mismo, con los objetivos anuales abortados unos meses después de ponerlos, buscando culpables, hasta que llegan las bajas del equipo obligadas o forzadas por no cumplir, (y eso que hacían lo que les habían dicho), cansados, agobiados y sufriendo.
¿Por dónde empieza el cambio? Para empezar a cambiar en un contexto complejo como el actual, es imprescindible aceptar que las cosas que pasan “fuera” y no podemos evitarlas, en la mayoría de los casos nos vienen dadas. El único cambio posible es “aceptarlo” y focalizarse en lo que está en nuestras manos, dentro de la organización, es decir, en los equipos y las personas. El cambio pasa por modificar las creencias que no funcionan y las conversaciones que se tienen.
- En un entorno complejo, nadie tiene la razón, ni siquiera el líder, porque no existe una verdad, sino que todos tienen una parte de la misma. Es fundamental bajar el volumen del “ego” para poder escuchar o sentir lo que está pasando ahí afuera. Igualmente se requiere personas libres, críticas y empoderadas que aporten soluciones. Lo facil es ser personas sumisas y complacientes con el líder, para que siga tomando este las decisiones, sin asumir ningún compromiso ni responsabilidad.
- El líder y las personas trabajadoras tienen una mente, dos ojos y dos orejas, pero ya no son suficientes para hacer el trabajo. La unidad de realización y entrega del trabajo pasa a ser el equipo. Se necesita multiplicar las mentes, los ojos y las orejas, y que estas escuchen todo lo posible, es decir, el equipo ha de ser interdisciplinar e intercultural, para disponer de creencias, conocimientos y culturas distintas, para “incluir” todos los matices. Las diferencias no separan al equipo, sino que lo enriquecen.
- Tendencia a actuar rápido, porque ésta es la ventaja competitiva, junto con trabajar en beta para ver si la solución funciona. Adaptar la y mejorarla cuando funciona, o abandonarla y buscar otras cuando no funciona.
Cohesionar y desarrollar un equipo diverso no es tarea obvia. En estos nuevos equipos no se echa a las notas discordantes, sino que se abraza el “conflicto” porque aporta ideas innovadoras (out of the box), pero para que surjan, ha de crearse un entorno de confianza, y co-responsablidad en las decisiones (las decisiones están delegadas y son colegiadas). No hay culpables ni se practica la caza de brujas. Los errores sirven para aprender y damos les damos gracias, porque nos acercan a la solución. Se trata de equivocarnos (aprender) mucho y rápido para saber ágilmente lo que funciona y lo que no, para ponerlo al alcance de los clientes o usuarios, aunque sea en versión beta, mientras se termina de desarrollar. El ciclo es crear, probar y renovar en aproximaciones sucesivas.
Conseguir estos cambios en la cultura de la empresa, y en la gestión de equipos requiere de un coach de equipos para hacerse realidad. Se requiere hacer crecer al equipo en su propio entorno de trabajo (no en un aula de formación o en situaciones de laboratorio), creando actitudes y conversaciones nuevas. Es el equipo quien se autoevalúa, y decide cómo evoluciona y hasta como se retribuye, junto a su líder.
El coach observa el equipo como un todo (independientemente de las personas que lo componen), y lo considera optimo y completo (son todos los que están y están todos los que son). El coach tiene su propio papel y nunca se confunde con el del líder.
- El líder es quien establece y acuerda el objetivo o misión del equipo , y mantiene el timón ante tormentas y huracanes para llevar a buen puerto. Además, se ocupa de lo que necesita el equipo, aquello que le falta entender, entrenar y decidir.
- El Coach, por su parte, se compromete con el objetivo del equipo y lo traduce en resultados concretos a lograr (establece métricas o KPI’s para comprobar si se obtienen los resultados), y acompaña al líder y al equipo en el “cómo” están afrontando y superando los obstáculos que le impiden alcanzar su misión. La función del coach es temporal, no crea dependencia, y una ver implantado el cambio y alcanzado el objetivo, el equipo es autosuficiente.
- El coach aporta metodología para conseguir conversaciones dinámicas y productivas. Libera al líder de los roles que le impiden centrarse en su verdadera función, e impulsa el empoderamiento, el compromiso y el alineamiento del equipo. También se encarga del bienestar emocional del equipo para que el trabajo fluya de manera positiva.
Analiza el contexto en el que opera tu organización. Si el entorno es complejo, no te sirve lo venías haciendo hasta la fecha. Crea equipos que sientan lo que ahora no puedes escuchar, empezando por el equipo de dirección y las partes de tu organización que aportan más valor, como la comercial, I+D+i, producción, etc., para que sean éstas las que tiren del resto. Utiliza el coaching de equipos para implantar una forma nueva de operar rápida y ágil de tomar decisiones y responsabilizarse de las mismas. Márcale o acuerda la misión a tu equipo, y empodérale para que lo consiga.
Para más detalles no dudes en contactar a través de esta web. Best Management tiene por misión acompañar a las organizaciones en implantar la estratégica a través de las personas.