Las organizaciones necesitan adaptarse continuamente en un mundo en que los cambios a todos los niveles se producen de manera continua y cada vez más acelerada. Gestionar el cambio no debería ser "tapar agujeros" cuando entra agua para que no se hunda el barco. Gestionar el cambio es fijar un rumbo en una organización que permita conseguir su misión, de manera sostenible, en el nuevo entorno.
Numerosas veces aún se oye en las organizaciones “aquí las cosas se hacen de esta manera”, y en consecuencia, se actúa de manera rutinaria sin reparar que el contexto ha cambiado. Si en una empresa se sigue reforzando la manera en que siempre se han hecho las cosas, el nivel de aprendizaje de la organización es nulo. Si aceptamos que el contexto ha cambiado, se tendrán que hacer las cosas de manera distinta, y la la organización entrará en un nivel de aprendizaje superior.
Todos sabemos lo difícil que resulta cambiar, desaprender para volver a aprender. Tenemos los hábitos y rutinas interiorizados. Para cambiar es crucial acertar con el “mecanismo” que accionaremos para aprender, adaptarnos o evolucionar como personas, equipos u organizaciones.
En general, de manera esquemática, existen 5 opciones para cambiar o aprender en una organización. Elegir uno u otro depende del tipo de problemas en los que queramos incidir, y en la implicación que se exige a las personas para en su resolución. Evidentemente estas palancas para el cambio no son excluyentes entre sí, sino complementarias, y se dan incluso en un mismo proyecto de gestión del cambio.
En este esquema diferenciamos la resolución de un problema importante frente a un problema urgente en su concepción clásica, y también distinguimos entre centrar el foco en las las creencias (formación o coaching) frente a la gestión (requiere de expertos). En el eje de abscisas la distinción se basa en el Grado de implicación en el cambió requerido a personas y/o las organizaciones, lo que se traduce en el compromiso necesario que les exigirá cada metodología.
El estado evolutivo de la organización (véase Laloux) o su cultura (véase Cardon), condicionan también el tipo de intervención a realizar para gestionar el cambio:
- Para organizaciones que aún se rigen por “las cosas se hacen como se han hecho siempre”, es decir, que que no quieren/necesitan salir del contexto en que se encuentran, la intervención puede focalizarse en la tarea, y en facilitar herramientas que ayuden a mejorar la productividad de las personas y de los equipos. Hay sectores enteros en esta fase de su evolución (p.e. sector público y parapúblico o afín), que no podrían asimilar, en su estado de evolución actual, otra intervención para impulsar el cambio que no sea esta.
- Para organizaciones que han interiorizado la necesidad de cambio, pueden asimilar cambiar conductas o comportamientos, por lo que las intervenciones puede centrarse a nivel de competencias, optimización de procesos, despliegue de funciones y estructuras, que permitirán dar un paso relevante en su evolución/adaptación al nuevo entorno.
- Para organizaciones que están en contexto de innovación, startups, emprendedores, etc. las intervenciones pueden centrarse en el coaching personal y de equipos, para facilitar la revisión de sus creencias que les permita crecer, la creación de equipos autogestionados sin jerarquía, y creación de roles organizativos dinámicos.
- Las organizaciones cuyo nivel de evolución además de las creencias, se centra en la identidad y el propósito, el nivel de intervención puede focalizarse en la transformación social de la organización para maximizar su aportación de valor a la sociedad, modificando su visión, misión y valores, y compartiéndolo con colaboradores, clientes, proveedores..etc.
Las organizaciones son únicas y plenas en sus decisiones, igual que las personas, y la gestión del cambio emerge desde su estado de evolución y su cultura actual, por lo que las soluciones deben adaptarse a lo que puedan asumir y entender en cada momento.
Por ejemplo, si introducimos equipos autogestionados en la administración publica, seguramente chocaremos con la cultura de silos y no conseguiremos ningún cambio. Igual que la tradicional gestión del desempeño puede ser pesada y farragosa para startups, eso no significa que la gestión del desempeño esté obsoleta, ya que puede ser "la palanca" de transformación para el sector público a nivel de gestión de persona y del desarrollo en liderazgo de los jefes. Igualmente una formación para delegar funciones en una startup puede confundir más que apoyar su desarrollo.
Siempre hemos apostado por soluciones a la medida para tener los resultados esperados. Las soluciones no es únicas ni universales, para todas las organizaciones y en el mismo tiempo. Primero hay que ser consciente de la situación actual, y luego decidir que "palanca" o "palancas" del cambio son las adecuadas para para esa organización en ese momento en concreto.
Contar con un asesoramiento experimentado que domine todas las "palancas", y con planteamientos "a medida", es fundamental para gestionar el cambio. Nuestra misión es acompañar a las organizaciones, para ayudarles a conseguir sus objetivos a través de las personas, de manera sostenible.