En el complejo entorno actual en el que operan empresas e instituciones, marcado por la inflación desbocada de costes y la incertidumbre volátil en los ingresos, no es de extrañar que las organizaciones apuesten por modelos organizativos flexibles, también denominados “líquidos”, ya que, como el agua, no les queda más remedio que adaptarse continuamente al “recipiente/entorno” cambiante en el que operan para sobrevivir.
La capacidad de adaptación de las organizaciones depende de manera directa de las personas que trabajan en ellas y de la tecnología, que va ligada directamente con la productividad de esas personas. La tecnología puede ser una ventaja competitiva o un lastre, si se vuelve obsoleta o deja de servir.
En cualquier caso, en organizaciones altamente dinámicas y/o ágiles y en todas en general, los cambios en las funciones de las personas se producen continuamente en la actividad diaria, por la participación en distintos equipos, demandas inéditas de otros departamentos, cambios en la tecnología, nuevas exigencias de control de riesgos, limitaciones presupuestarias, etc.
Hoy en dia, las personas valiosas encuentran rápidamente oportunidades de participar en equipos de trabajo interdisciplinares o grupos de mejora, desarrollar nuevas iniciativas, tienen oportunidades para coordinarse con otros departamentos, de incidir en ámbitos más amplios de la organizacion y, en definitiva, incorporar nuevas funciones a su puesto y asumir rápidamente mayor responsabilidad en la organización.
Equivocadamente algunas empresas e instituciones creen que en organizaciones planas y/o “flexibles” o ágiles, la propia satisfacción de la actividad y de saber que se está creencido profesionalmente es suficiente para comprometer a las personas, y no es necesario formalizar las funciones de los puestos y descuidan conocer “qué” están haciendo las personas, qué responsabilidades asumen, su impacto en la organización, y por supuesto, descuidan compensarlas de acuerdo a su mayor aportación. Es obvio que, si se han seleccionado personas dinámicas, emprendedoras y resolutivas, y la organización no gestiona su crecimiento profesional, lo lógico es que su CV se empiece a mover entre las distintas ofertas de las redes sociales, pues hoy en día las personas ya no se casan de por vida, ni aceptan cualquier salario.
Además, en un entorno tan cambiante las empresas son como quesos gruyere, llenos de agujeros o “funciones nuevas y puestos en proceso de creación" por cubir, por lo que se generan muchas oportunidades de mercado para cambiar de empresa, con numerosas ofertas de trabajo, que han llevado la industria de selección y del head hunting en la actualidad a la plena efervescencia, con muchos candidatos y pocos “mirlos blancos” o con talento escaso, porque los puestos cuestan de cubir con un cadidato idóneo (la carta a los reyes del talento que neceistan las empresas es muy larga).
Al final, los puestos se cubren con el mejor candidato posible, y se aceleran las carreras profesionales de los jóvenes que son más adaptables y “moldeables” en las nuevas organizaciones, y más en el mercado de candidatos español, en que más de un 40% de la población activa pertenece a la generación del Baby Boom, que se jubila en los próximos 3-6 años, y que ya no opta a cambiar de empresa.
Hay diferentes opiniones sobre si la salida de empleados tiene que ver con “la gran renuncia” que se ha dado en Estados Unidos y que algunos autores sitúan también en nuestro país. Estamos en fase de “normalización” de los efectos que la pandemia ha tenido durante más de 2 años en nuestras organizaciones, y que ha potenciado aspectos como el teletrabajo, el auge de personas freelance y la bajada de la mediana salarial en los mercados retributivos de casi todos los sectores excepto el sector público y semipúblico.
Todo ello lleva a muchas organizaciones a potenciar su “Marca como Empleador” para encontrar el talento que necesitan, y también a conservarlo analizando y mejorando “la experiencia como empleado” de las personas, que pasa por revisar y mejorar todos los sistemas de recursos humanos, desde la selección hasta la salida de la persona.
Por consiguiente, una organización líquida, plana y/o ágil implica necesariamente un nivel superior en la gestión de personas que una organización tradicional. El área de personas o Recursos humanos tiene que saber no sólo "qué hacen" las personas (descripciones de puestos, de familias o roles más simples y efectivas), sino “como lo están haciendo” (gestión del desempeño), y "qué posibilidades de crecimiento y reconocimiento" les ofrece la organización (gestión de carreras verticales y horizontales, lo que requiere la valoración de puestos), desarrollar planes de formación, desarrollo e igualdad de oportunidades, antes que los empleados se sientan estancados, y por supuesto, ofrecer una retribución (Base, variable, beneficios, salario emocional y compensación a largo plazo,..) equitativa (en relación a otros profesionales que hagan el mismo trabajo o similar) y competitiva en línea con el mercado salarial de referencia que se haya elegido.
El desarrollo de los empleados va más allá de la formación, facilitando sesiones de coaching o “acompañamiento”, para potenciar su vinculación e involucración en la solución de conflictos, y gestionar las emociones en un dia a dia tan acelerado. El mentoring, es especialmente útil si la persona no ha desarrollado anteriormente un puesto de trabajo similar y se necesita lograr una rápida adaptación a las nuevas funciones.
Muchas empresas e instituciones deben planificar y gestionar con tiempo, la sucesión del numeroso colectivo de los baby boomers que causarán baja en los próximos años. Los planes de sucesión consisten en elegir el mejor sucesor posible, preparar la transición desarrollando al sucesor. Ofrecer una salida digna ajustando tiempo dedicado y funciones a los mayores, crea una cultura de dignidad que enorgullece a todos los empleados, también a los jóvenes y les vincula a la empresa o institución.
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