La posibilidad de ofrecer carrera profesional a los empleados es un elemento muy valorado en las organizaciones, ya que se basa en el reconocimiento y en la realización personal, los elementos más motivadores según las investigaciones del psicólogo F. Herzberg en su “teoría del enriquecimiento laboral”, lo que redunda en una fuerte vinculación con la organización.
Si a la carrera profesional se le une la progresión salarial, el impacto en los empleados es mucho más elevado, logrando además de la elevada motivación, el compromiso a medio plazo con la empresa o institución, lo que realmente garantiza el crecimiento rentable y sostenible en el tiempo.
Un sistema de carreras profesionales se autofinancia, pues se basa en un proceso continuo en que los resultados obtenidos en el puesto de trabajo deben apreciarse, evaluarse, transformase en reconocimiento y finalmente en aumento salarial. La aportación de la persona a la organización ya se ha producido bastante tiempo antes cuando recibe la compensación salarial, y por tanto el salario afianza el compromiso de la persona, cuando ya está enfocada a nuevos logros de su crecimiento, que se están incorporando a la empresa. Surge así el circulo virtuoso del "engagement"
Si los beneficios para la empresa y empleado son tantos y tan buenos, ¿Por qué tan pocas organizaciones trabajan la Carrera profesional? Las problemáticas actuales son varias:
- Las organizaciones, salvo raras excepciones, están desde hace años en contexto de crisis (ya sea post crisis de 2012 o pre crisis de 2019). Muchas organizaciones están adaptándose internamente a los cambios en el entorno, redefiniendo procesos y, en general, aplanando la estructura organizativa, lo que implica reducir el número de puestos directivos, enriquecer las funciones de los puestos de managers y técnicos, y sustituir puestos operativos por tecnología.
- Las estructuras planas limitan las posibilidades de promocionar a puestos de mayor responsabilidad. No hay vacantes disponibles. La Carrera vertical tradicional es inviable. La evaluación del desempeño pierde sentido sin progresión y para los jefes se convierte en rutina, y dejan de aportar valor.
- Las tablas salariales actuales llevan años con incrementos de IPC, y los presupuestos de incrementos anuales de salarios continúan estando limitados, igual que los de nuevas incorporaciones, por lo se tiende a incorporar personas de menor coste.
En definitiva estructuras planas sin progresión, salarios con incrementos pírricos y con nuevos entrantes en nivel salarial inferior. Es difícil crecer y aportar más, año tras año, en organizaciones así.
Algunos Consultores y directivos justifican la situación argumentando que el salario es solamente un factor higiénico, de acuerdo justamente con F. Herzbert que hemos nombrado anteriormente, pero es precisamente por ello que, si el salario no se sitúa en niveles aceptables y evoluciona con la aportación de la persona, pierde totalmente su eficacia como elemento de compromiso con la empresa o institución. Esos mismas directivos reflexionan “los jóvenes son ingratos porque cambian de empresa por solo 2.000€ al año más de salario”, pero claro, para un mileurista eso es un 14% más de salario, y en cualquier caso, ¿Por qué no les reconocen pagándoles esa cantidad antes que dejarles marchar?
Otros autores empiezan a acuñar la idea que la carrera profesional se la hace cada persona, ya que individualmente todos somos responsables de nuestra empleabilidad y por ende, de nuestra formación. Las empresas que creen en este paradigma no conceden valor a las personas. Creen que si se van, simplemente se buscan otras nuevas que les reemplacen. Esa creencia impregna la manera de tratar a las personas durante su estancia en la empresa, y la percepción que deja en el empleado es de indiferencia hacia lo que hace o consigue y por tanto, de temporalidad i liviandad en la relación.
La política de incorporar talento externo frente a desarrollar internamente la cantera es mucho más costosa y menos eficaz. El mero hecho de ofrecer un salario atractivo para cambiar de empresa y pagar al consultor que hace la selección supone un 25% más de coste de entrada para una selección externa versus una promoción interna. Pero además esa práctica llena la empresa de personal proclive a seguir cambiando de empresa por un poco más de salario. La rotación, por su parte, también tiene un coste, pues las personas nuevas tardan un tiempo hasta que se consolidan en el nuevo puesto de trabajo. A largo plazo el coste de “fichar” externamente es mucho mayor que desarrollar la propia cantera con carrera profesional. La formación y el desarrollo interno es una manera de mantener y desarrollar el “conocimiento útil y distintivo” de cada organización, definir su propia cultura entendida como “forma de resolver los problemas” y dotar a las personas de esos conocimientos y cultura en un entorno de confianza en que lo que se enseña funciona realmente.
Es fundamental para nuestras empresas e instituciones redefinir el concepto de carrera profesional, como elemento de dinamización organizativa, eficiente y eficaz, y sostenible a largo plazo.
El "nuevo" concepto de carrera profesional es la “carrera horizontal” para sustituir a la cada vez más exigua carrera vertical. Se basa en definir un espacio para el crecimiento dentro del propio puesto de trabajo o en puestos colaterales, con la finalidad de reconocer y retribuir el trabajo de las personas y obtener su compromiso o "engagement" con la organización.
Para ello la carrera horizontal debe ir unida a un nuevo concepto de tablas retributivas. Las tablas tradicionales no son suficientes. La innovación pasa por introducir diversos módulos (entre 3 i 5) en cada nivel retributivo, con incrementos de salarios entre el 2% y el 5% en cada módulo, lo que otorga una amplitud de entre 6 y 25 puntos porcentuales sobre el salario de nivel para gestionar la carrera horizontal. Alguno de estos módulos puede ser salario consolidable, pero los mòdulos más elevados podría no serlo, o serlo por un tiempo determinado (3-5 años), dependiendo del modelo que necesite cada empresa o institución.
Para reconocer la carrera horizontal, se tendrá que evaluar de alguna manera la actividad de las personas. Este espació de reconocimiento puede basarse en multitud de parámetros como son el grado de consolidación en el puesto, la evaluación de méritos, la adecuación a los comportamientos de éxito y adaptación a la cultura corporativa (trabajo en equipo, colaboración, etc.), asistencia y/o horas acreditadas de formación anual en cursos tanto internos como externos, polivalencia en diversos puestos y/o nuevas funciones asumidas por la persona, etc.
En este nuevo contexto, se atribuye un nuevo rol de desarrolladores o coaches a los jefes, para que reconozcan e impulsen la contribución de las personas. Si es necesario, se puede aportar mayor objetividad a la evaluación haciéndola colegiada, es decir, participando distintos niveles de responsables de la organización.
La carrera horizontal puede complementarse con otros mecanismos para crear vinculación empresa-empleado compartiendo objetivos. Un mecanismo "nuevo" es la distribución de una parte de los beneficios anuales entre los empleados. Para ello funciona muy bien crear una “bolsa” a la que se destina una parte "asumible" de los resultados del año, que se distribuye entre los empleados en función de su contribución a los mismos. Este mecanismo se puede instrumentar como retribución variable, y solo se paga si la empresa obtiene beneficios. Con este mecanismo se alinea las aspiraciones de los empleados, directivos y accionistas.
Vale la pena explorar todas estas propuestas y ver cual se adapta mejor a vuestra empresa o institución. Os animamos a ello!!