La mayoria de organizaciones, tanto públicas como privadas, continuan teniendo en el salario fijo la única forma de compensar a sus colaboradores. En estas circunstancias, cualquier incremento anual se mantiene en ejercicios posteriores, por lo que las organizaciones suelen ser reácias a subidas importantes, para no hipotecar su futuro. Actualmente con la inflación disparada, muchas organizaciones buscan alternativas para no incorporar costes en el futuro, que quizas no puedan asumir.
Una alternativa mucho más flexible y adaptable la constituye la retribución variable. El planteamiento es radicalmente distinto al del salario fijo, pero se debe estar bien asesorado, para alcanzar los beneficios que puede aportar esta forma de retribuir.
Los 10 consejos para implantar o repensar la retribución variable en tu organización son los siguientes:
1.- La retribución fija y la variable son 2 concepciones totalmente distintas de retribuir. La retribución fija retribuye la responsabilidad asumida y va ligada a una estructura salarial con el mínimo del convenio colectivo. La retribución variable es voluntaria y retribuye la consecución de resultados más allá de lo que exija el puesto de trabajo con un desempeño normal. En otras palabras, si todas las personas de una organización tienen un desempeño normal en su puesto de trabajo, no deberían recibir retribución variable. Con un símil deportivo lo entenderemos mejor; no se cobra el variable por jugar partidos (eso se paga con el fijo), sino por ganar títulos o por subir de división, es decir, el variable se paga por conseguir resultados.
Los tribunales lo tienen muy claro. La sentencia del Tribunal Supremo de fecha 9 de julio de 2013, unifica la doctrina bajo la sentencia que concluye “las cláusulas contractuales que fijen una retribución variable deben estar suficientemente claras, ser inequívocas y estar redactadas de forma que no haya ambigüedades”. En caso de que no sea así, este tipo de cláusulas sólo pueden interpretarse a favor de las personas trabajadoras, y las sentencias dictan que el variable se convierta en fijo y se consolide para ejercicios posteriores.
2. Si la Empresa dispone de un sistema de Retribución variable, es para pagarlo, y nunca para ahorrarse el dinero que está en juego. Nada decepciona y desmotiva más que un variable ligado a objetivos inalcanzables o inasumibles para las personas colaboradoras. Si la organización se "marca un farol" al fijar los objetivos, perderá toda su credibilidad. Antes que hacer eso, es mejor no tener variable. La entidad debe ayudar a que las personas alcancen sus objetivos y es la primera interesada en que se consigan. Si se alcanzan los resultados u objetivos, ganan todas!!.
3.- El sistema de retribución variable puede autofinanciarse, por lo que no debería ser un coste para la organización. En general, la retribución variable se hace efectiva si la entidad consigue una cuenta de resultados positiva. Si no es así en tu organización, estás a tiempo de revisarlo. Esto es positivo porque si hay pérdidas, al no pagarse el sistema de retribución variable, estas disminuyen o se neutralizan. Si la organización va bien, las personas vamos un poco mejor con el variable, y si va mal, todos ayudan a recuperar la normalidad. Es una herramienta de "compromiso" organización-persona colaboradora.
4.- La retribución variable es contraria al "el café para todos", y por tanto necesita una métrica objetiva para dilucidar con justicia si se han alcanzado los resultados.
Mientras el fijo debe respetar la equidad dentro la organización (mismo trabajo implica mismo salario), la equidad del variable pasa por un sistema objetivo de discriminar quien consige mayores y mejores resultados. Si está bien diseñado, se evitará la discrecionalidad.
5.- Los resultados se establecen mediante un sistema de objetivos qué son la concreción de las metas a alcanzar en cada posición concreta. Para ser coherentes y alinear a las personas con la organización, las metas de los puestos deben definirse en cascada a partir de los objetivos de la organización. La coherencia vertical de los objetivos supone el despliegue en cascada del plan estratégico y el análisis de cómo cada posición contribuye al mismo, y como los objetivos del jefe son parte de los del subordinado y viceversa. La coherencia horizontal entre áreas surge de la necesidad de compartir objetivos para fomentar la cooperación y el trabajo en equipo en la organización.
6.- A nadie se le escapa que es mucho mejor acordar los objetivos que imponerlos. Desde este punto de vista, los objetivos son un acuerdo entre jefe y persona colaboradora que sirve como comunicación de lo que se espera de ella en un periodo de tiempo (ejercicio, semestre, trimestre, etc). La simple definición y acuerdo de objetivos aporta claridad sobre lo que se pide a las personas y es una mejora importantísima en la implicación de todas en los resultados de la organización.
7.- La cuantía y el tipo de objetivos es distinto para puestos directivos, mandos y técnicos. Los niveles directivos asumen máyor responsabilidad en los resultados de la organización que los técnicos, por ejemplo. Por ello la naturaleza de los objetivos debe ser distinta. Asimismo la cuantía de la retribución variable también debe ser distinta según la proximidad y contribución a la actividad de la organización. Por eso el área comercial o de producción suele recibir una cuantía mayor, que los puestos más alejados de la aportación de valor a la actividad de la organización.
8.- El número de objetivos: Es recomendable no dispersar esfuerzos ni jugárselo todo a una carta. Por ello solemos recomendar un mínimo de 3 objetivos (para no tener todos los huevos en una cesta) y un máximo de 5 objetivos, para no dispersar esfuerzos y centrarse en lo que realmente importa.
Los sistemas de comisiones ó de primas a la producción solo premian una variable, "la cantidad" vendida o producida. Esto tiene la ventaja de no dispersar esfuerzos, es decir fijan el foco en "crecer", pero puede quedar obsoleto si la organización se fija como objetivo el "servicio al cliente" o la "calidad". Por ello los sistemas de Retribución variable necesitan actualizarse todos los ejercicios en función de la estrategia o la finalidad a conseguir.
9.- Dirección por Objetivos: El sistema de objetivos implica mucho más que definir los objetivos a principios de año y evaluarlos al final de ejercicio. El sistema implica comunicar y acordar con cada persona colaboradora qué se espera de ella en ese ejercicio, mantener reuniones periódicas de seguimiento de los objetivos con la involucración de los mandos, la dirección y el departamento de personas, dando recursos y comprometiéndose con los colaboradores/as en la consecución de los mismos. En numerosas organizaciones se necesita desarrollar a los mandos en temas de coaching, que es la metodologia genuina para acompañar en la consecución de los objetivos.
10.- Los sistemas de Retribución variable han de estar correctamente formalizados por escrito, en un marco que otorgue seguridad jurídica a la organización, y deben ser correctamente comunicados a las personas colaboradoras. Sin su formalización jurídica la organización corre grave riesgo que el sistema variable termine consolidandose en el fijo, como hemos visto en el punto 1. Sin la oportuna comunicación, las personas no se sentirán vinculados ni orientarán sus esfuerzos hacia donde la organización necesite.
Estoy seguro que este documento te ayudará a mejorar el sistema de Retribución Variable de tu organización. Por favor haz un poco de autocrítica y comprueba si es aplicable a vuestra situación particular. No dejes que la Retribución Variable de tu empresa entre en la Unidad de Cuidados Intensivos para revisarla. Sácale todo el partido que puedas, y si es necesario, cuenta con la ayuda de un profesional. Estamos a vuestro servicio.